浏览器大战的警示：企业转型为何频频失败

文章分析了企业转型失败的原因，提出了转型悖论，并建议企业应追求持续和持久的变革，通过小规模、持续性的改进来适应变化，避免大规模转型带来的风险。

译自：The Cautionary Tale of the Browser Wars and Why Business Transformations Often Fail[1]

作者：Steve Fenton

我们经常看到各大公司发布大规模转型公告。我们经历了敏捷、数字化、全渠道和云原生转型浪潮，而人工智能优先的转型则如海市蜃楼般在远方若隐若现。

新闻稿总是乐观的，但结果却令人沮丧地可以预见。每年有数万亿美元[2]浪费在失败的转型上，而且组织机构并不总能从尝试中幸存下来。虽然大多数转型彻底失败，但即使是成功的转型也会让组织机构变得比以前更虚弱。

从浏览器大战中学习

如果你能时光倒流25年，你会发现一场网络浏览器制造商之间的大战正在上演。Mosaic早已消失，Netscape Navigator以70%的市场份额（1998年）占据主导地位，但他们即将把这一切输给Internet Explorer，后者很快扭转局面，获得了75%的市场份额（1999年）。当时的Firefox、Chrome、Edge和Vivaldi甚至还不存在，所以Internet Explorer已经算是最好的了。

毫无疑问，Internet Explorer比Netscape Navigator更好，但微软是如何超越这个占据主导地位的浏览器的呢？ Joel Spolsky 将市场份额的损失[3]归因于Netscape决定从头开始重写其浏览器。当他们花了3年时间从头开始构建浏览器时，其他所有人都在向前飞奔。

正如Spolsky所说，“他们认为旧代码是一团糟的原因，是因为编程的一条基本法则。阅读代码比编写代码更难。开发人员[4]为创建基于“更简洁代码”的新浏览器而采取的每一项行动都代表着对来之不易的知识的丧失。代码看起来很混乱，因为它处理了开发人员最初没有意识到并且现在已经忘记的场景和极端情况。

当你删除所有这些混乱时，你不是在让事情变得更整洁和更好；你只是在破坏事情。

切斯特顿的栅栏

对于这种在你知道事物存在的原因之前就将其拆除的问题，有一个原则。它被称为“切斯特顿的栅栏”，这个名字来源于 G. K. 切斯特顿在1929年描述这个想法的方式：

“在这种情况下，存在某种制度或法律；为了简单起见，我们假设有一道栅栏或大门横跨道路。比较现代的改革家兴高采烈地走到它面前说，“我看不出这有什么用；让我们把它清理掉。”对此，比较聪明的改革家最好回答：“如果你看不出它的用处，我当然不会让你把它清理掉。走开，去思考。然后，当你回来告诉我你确实看到了它的用处时，我可能会允许你摧毁它。”

要应用此规则，你必须在移除某些东西之前弄清楚它存在的原因。在确定这一点的过程中，你通常会发现其存在的必要性。你可以将切斯特顿的栅栏应用于所有事物，从你想从厨房里移除的不方便的柱子（它支撑着上层楼的墙壁的重量）到从头开始重写Netscape。

这里有一个至关重要的教训，因为它也适用于组织机构的转型。

转型失败的原因

组织机构进行转型是因为它们发现了一个根本性的薄弱环节，以至于它们希望颠覆整个组织机构来完成纠正它的任务。如果你无法频繁地交付软件，你需要一个“敏捷转型”。如果你在实体店运营你的业务[5]，而客户无法在线与你互动，你需要一个“数字化转型”。

组织机构抵制转型带来的[6]那种变革。它们的控制结构旨在维持现状。每一次转型尝试都面临着无数的小战役：质疑该倡议的预算审查、保护自己领地的中层管理人员、偏爱旧方式[7]的流程。在这些日常冲突中，每一次轻微的损失都会削弱转型成功的机会。

但是，对于成功的转型，还有一种更为壮观的失败在等待着。你看，当一个转型完全成功时，它赢得了所有的冲突，并拆除了所有目光所及的栅栏。拆除栅栏柱的过程没有时间争论其目的，因此转型后的景象需要一个重新学习数千个过去教训的过程。

通常重新学习的过程时间有限，因为下一次转型即将来临。

转型悖论

你不会在健康的公司中发现大规模的转型。发起如此大规模的变革冲击波的唯一原因是，该组织机构已经与它所处的现实脱节。需要多年的否认才能建立起如此巨大的差距[8]，以至于你必须使用转型的蛮力来弥合它。

该组织机构在年度审查中批评我倡导基于Web的技术，后来发起了一个大规模的数字化转型项目，试图弥补失去的十年。他们的总部坐落在一条以他们的组织机构命名的道路上，现在空无一人。

这只是众多例子中的一个，但教训很明确：你越是长期和努力地抵制周围的变化，越多的厄运就会渗入你的组织机构。如果你想发现这种根深蒂固的组织机构腐败，你只需要看看它们的首要症状：转型项目。相反，那些关注周围世界变化并不断进行微小调整的组织机构，永远不会积累到需要转型的衰败程度。

把它想象成洗澡。适应性组织机构始终将一只手放在温度阀上，随着水温的波动进行微小的调整。相反，僵化的组织机构会忽略逐渐的变化，直到它们被冻僵或烫伤，然后它们会疯狂地将阀门从一个极端旋转到另一个极端，从而造成更大的混乱。

你只需要尝试转型，因为你已经拖延到了超出最后负责任的时刻。从各方面来看，失败已经发生。转型是组织机构的最后一搏，因此它们接受它将造成的附带损害；必须沿途夷平的无数栅栏，以及由此造成的饥饿的山羊对农作物的损失。

这就是转型的悖论。你不应该这样做，但如果你正在这样做，这可能是你最后的手段，所以你必须继续下去。

持久的变革更加慎重

更好的做法是追求持续和持久的变革。这是一个更慎重的过程，它用进行实验的勇气取代了否认。为了使变革能够持续下去，你需要以较小的规模并且始终如一地实施它。

与其将一个组织机构从纸质转换为数字化，不如通过使对变革的响应成为其运营模式的一部分，从而将一个组织机构从静态转换为动态。这需要一些关键的组织机构能力，特别是具有心理安全感的生成式文化和变革型领导力。

你不是强迫人们进行实验，你只是让这样做变得安全。

持续的小规模变革降低了不得不争先恐后地追赶的机会。你不会进行像房屋清理式的转型，扔掉一切，然后发现自己重新购买了本应保留的昂贵物品，而是会防止囤积，从而避免必须将所有东西都扔进垃圾箱。

具有讽刺意味的是，那些已经学会如何擅长持续小规模变革的组织机构，也更有能力在需要时进行更戏剧性的变革。他们不会进行转型，而是进行 Kaikaku 或 Kaizen Blitz，以切换更大的拼图块来增强他们的优势。与转型不同，这些激进变革的方法首先要了解当前状态和目标状态，这通常会减少达到预期目标所需的[9]总变革量。

如果你想让变革成功，你需要让它一直发生。

引用链接

[1] The Cautionary Tale of the Browser Wars and Why Business Transformations Often Fail:https://thenewstack.io/the-cautionary-tale-of-the-browser-wars-and-why-business-transformations-often-fail/

[2]数万亿美元:https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology

[3]市场份额的损失:https://www.joelonsoftware.com/2000/04/06/things-you-should-never-do-part-i/

[4]代码比编写代码更难。开发人员:https://thenewstack.io/idps-give-developers-more-freedom-to-write-code/

[5]运营你的业务:https://thenewstack.io/what-workloads-do-businesses-run-on-kubernetes/

[6]转型带来的:https://thenewstack.io/four-transformational-changes-coming-to-ai-in-2025/

[7]偏爱旧方式:https://thenewstack.io/five-ways-process-automation-can-streamline-itops/

[8]建立起如此巨大的差距:https://thenewstack.io/building-with-mcp-mind-the-security-gaps/

[9]减少达到预期目标所需的:https://thenewstack.io/how-real-time-database-design-boosts-total-cost-of-ownership/