告别盲人摸象！企业人才管理如何实现从无序到卓越的蜕变

2025-10-11

在“数字中国”的战略背景下，网络安全人才管理已从临时的、碎片化的工作上升为关乎企业生存与发展的战略性命题。然而，许多企业在人才发展上却陷入了普遍的困境：一方面，安全人才难寻难留，高流动率导致人才梯队建设面临挑战；另一方面，人才管理缺乏系统性，投入巨大却难见成效。

安全牛分析，问题的根本原因在于许多企业缺乏一个系统性的人才治理体系，导致企业陷入人才管理过程无序、无据可依，无法将人才发展与企业战略深度对齐等困境。人才管理的困境，已成为制约企业安全能力提升的瓶颈。企业亟需一套可控、可量化、可优化的人才治理与管理框架，告别盲人摸象，指引企业走出人才管理困境，实现从无序到卓越的蜕变。安全牛创造性地借鉴COBIT治理框架，构建了网络安全人才治理与管理体系，旨在为企业提供一套可落地、可操作的解决方案。

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一、破局之道：人才治理框架

基于COBIT理论，安全牛构建了分层协同的人才治理与管理框架结构，使各层次职责分明，确保信息流转畅通，让人才管理不再是“盲人摸象”，而是成为一个可控、可量化、可优化的闭环管理流程。

1.网络安全人才的治理

网络安全人才治理的责任主体为董事会、高层管理（CIO、CSO、CDO）、网络安全战略委员会等，其核心职责包括：

•确定人才治理框架：制定并网络安全人才战略、政策和核心职责分配（如明确维护CSO/CDO在人才发展中的领导作用）。

•预定人才价值实现：监督人才发展项目是否交付预期（如降低安全事件数量、提升合规性），并根据“网络安全人才与能力影响量化指标体系”评估ROI。

•确保人才风险优化：评估因人才问题、技能不足或AI技术风险带来的人才风险，并批准相应的风险缓解策略。

•确保人才资源优化：优化网络安全人力资源配置，确保人才与关键安全需求能力匹配。

运作方式：通过定期战略会议、审查季度/年度报告、批准重大投资和政策。

2.网络安全人才的管理

网络安全人才的管理责任主体应为CSO、安全部门负责人、HR部门安全人才负责人、各业务部门安全负责人，其核心职责包括：

人才战略规划与组织

•管理网络安全人才战略：将高层治理目标转化为具体的人才发展战略，明确“T型人才”在各工作类别中的应用。

•设计网络安全与组织结构：定义具体的工作角色（如AI安全工程师、威胁狩猎专家），建立语音的报表关系和职业发展路径。

•规划网络安全人才发展项目：制定基础L1-L4各阶段的培训计划、实战演练方案。

人才招聘与队伍建设

•获取网络安全人才：执行招聘策略（内培外引），高效选拔并引导新员工团队。

•发展网络安全能力：实施分层定制化培训、导师制、轮岗制，开展人工智能安全和实战化培训。

•实施人才保留计划：落地职业通道、绩效激励、员工关怀等。

人才交付与支持

•有效利用网络安全人才：将具备所需技能的人才部署到关键安全职能和项目中（如AI安全项目、应急响应团队）。

•提供人才支持与资源：为安全人员提供必要的工具、平台（如安全靶场）和持续学习资源。

人才监控与评估

•监控网络安全人才能力：实施“网络安全人才与影响量化指标体系”，持续追踪人才能力提升和项目贡献。

•评估人才发展项目：定期评估培训、实战演练等项目的有效性，识别改进空间。

•评估人才成熟度：利用“企业网络安全应用人才管理成熟度模型”定期评估组织整体和各团队的人才能力成熟度。

二、能力地图：人才成熟度模型与量化评估

为了让这套治理框架真正落地，报告为其配备了两个核心工具：

人才成熟度模型：本报告基于CMMI的理念，构建了从L1（初始级）到L5（优化级）的人才成熟度模型，为企业提供了一份“能力地图”。通过详细描述每个阶段在人才能力、治理战略、技术体系等维度上的特征，企业可以清晰地定位自己所处的位置，并有条不紊地向更高阶迈进，从而解决“不知道怎么培养”的问题。

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L1初始级

在此阶段，企业的人才管理过程是不可预测且反应式的。安全人才的招聘、培养和管理更多依赖个人经验和临时决策。

各维度特征：

人才规划与需求：缺乏系统性的岗位需求分析，招聘依赖模糊的经验，没有清晰的人才需求。

能力建设与培养：培训通常是临时性的，缺乏系统化的课程设计。没有明确的实战化训练，员工能力提升主要靠个人摸索。

绩效评估与激励：绩效评估标准不统一，缺乏与能力水平挂钩的考核体系，激励机制随机性强。

职业发展与保留：没有正式的职业发展路径，员工流失率高，缺乏有效的人才保留策略。

治理与文化：高层对安全人才的战略价值认知不足，人才管理与企业战略脱节。安全文化薄弱。

L2已管理级

在此阶段，人才管理过程虽然有规划，但执行方式因团队而异，缺乏标准化。企业开始意识到人才问题，并采取一些初步的管理措施，但尚未形成统一的、可复制的流程。

各维度特征：

人才规划与需求：团队开始根据具体项目进行人才需求分析，形成非正式的人才需求，但全企业没有统一标准。

能力建设与培养：制定了基础的培训计划，但课程体系不完善。开始尝试一些实战训练（如参加外部攻防演练），但缺乏系统性的复盘和改进。

绩效评估与激励：建立了初步的绩效考核流程，但考核标准仍带有主观性。开始提供一些物质激励，但与能力提升的关联不强。

职业发展与保留：部分团队开始探索为员工提供职业发展方向，但缺乏正式的晋升通道。

治理与文化：安全负责人开始向高层汇报人才问题，但人才战略尚未上升到企业战略层面。

L3已定义级

在此阶段，人才管理过程被清晰地定义、文档化和标准化，并在整个企业范围内统一执行。这是企业告别混乱、实现体系化建设的关键阶段。

各维度特征：

人才规划与需求：建立了统一的人才能力需求体系，所有岗位的知识、技能、能力水平（L1-L4）被清晰定义和文档化。

能力建设与培养：拥有系统化、分层级、定制化的培训体系，课程与能力需求紧密挂钩。建立了常态化的实战靶场和攻防演练复盘机制。导师制和轮岗制被正式纳入人才发展流程。

绩效评估与激励：建立了基于能力水平（L1-L4）的考核体系，评估标准客观且透明。绩效与晋升、薪酬调整、专项奖励等激励措施实现制度化。

职业发展与保留：设计了多维度的职业发展通道（技术专家、管理、项目管理），并有清晰的晋升标准。人才流失分析成为常态。

治理与文化：安全人才战略已成为企业整体战略的一部分，并有专门委员会进行定期审议。安全文化开始内化为企业基因。

L4量化管理级

在此阶段，已定义的人才管理过程被量化并得到控制。企业能够通过数据和指标，实时监控人才发展情况，并进行数据驱动的决策。

各维度特征：

人才规划与需求：人才需求不仅被定义，还与业务绩效、安全风险指标进行量化关联。

能力建设与培养：培训效果通过量化指标进行精确评估（如MTTR改进率、攻防演练排名、漏洞修复率等），并根据数据反馈动态调整课程内容。

绩效评估与激励：考核体系与**“网络安全人才与能力影响量化指标体系”**高度联动，实现了个人贡献与整体安全效能的量化关联。人才评估不再依赖主观判断，而是基于客观数据。

职业发展与保留：能够通过数据分析预测人才流失风险，并提前进行干预。

治理与文化：高层决策基于量化数据进行，人才投入的ROI清晰可见，人才管理成为企业重要的业务指标。

L5优化级

在此阶段，企业的人才管理不仅可量化，而且能够专注于持续改进和创新。人才管理成为企业核心竞争力的源泉，并能引领行业发展。

各维度特征：

人才规划与需求：能够通过前瞻性研究和数据分析，预判未来3-5年的新兴人才需求，并提前进行规划。

能力建设与培养：建立了自我学习、自我进化的培训体系。能够利用AI工具进行个性化学习路径推荐、智能评估，实现培训效率的最优化。

绩效评估与激励：激励机制具备高度的创新性和适应性，能够吸引和留住顶尖的“战略型”人才。

职业发展与保留：人才发展路径能够根据行业趋势和个人潜力进行动态调整，并能为行业输出标准和最佳实践。

治理与文化：安全文化已成为企业的核心基因，人才管理体系能够自主学习和进化，成为行业人才发展的“黄埔军校”。

量化评估体系

为了解决“投入产出比不清晰”的痛点，我们提出了一套人才与能力影响量化指标体系。通过MTTD/MTTR改进率、红队攻击成功率、AI模型缺陷表现等量化指标，将抽象的人才能力提升转化为可衡量的绩效。这使得高层决策有了数据支撑，确保了人才投入的每一分钱都能产生实实在在的安全价值。

三、新时期企业网络安全人才的发展路径和建议

清晰的职业发展路径是激励网络安全人才持续学习、提升，并最终实现个人价值的关键。本报告绘制了从初级单点人才到高级T型人才，再到多面复合型人才的演进路线，为个人和企业提供清晰的成长蓝图，培养或成长成为内在深度和广度的T型人才。

1.初级单点人才

人才主要集中于特定的技术领域或工具操作，知识面相对狭窄，缺乏对安全全局的理解，往往依赖标准化操作手册。解决特定的、重复性的安全问题。

典型岗位：初级安全运维员、初级漏洞扫描员、基础安全设备配置员。

发展路径建议：

专注深耕“一竖”：聚焦一个核心技术领域（如Web安全、网络安全），深入学习其原理和技术细节，积极参与实战项目和基础安全竞赛，争取在该领域达到L3的专业深度。

夯实“一横”基础：主动学习网络安全基础知识（如TCP/IP、操作系统原理）、国内法律法规（《网络安全法》、等保障基本要求）、安全管理流程、行业通用安全标准，通过内部培训和CISP、CompTIASecurity+等基础认证来拓宽知识面。

2.高级T型人才

专业领域（“一横”）已经达到高级水平，能够独立解决复杂问题，引领技术方向。同时，具备宽广的通用安全知识面（“一横”），理解安全治理、合规要求、业务流程，并具备良好的沟通协作能力。能够从和管理的角度看待技术问题。

典型岗位：高级渗透测试专家、资深安全架构师、高级数据安全工程师、威胁狩猎专家、资深安全开发工程师。

发展路径建议：

•持续深耕“一竖”：参与高难度安全项目，挑战复杂技术难题，研究漏洞0day，掌握自动化工具开发能力。

•全面拓宽“一横”：深入学习风险管理、安全忧虑、安全文化建设等管理知识；主动了解企业业务流程和IT架构；参与跨部门协作，提升项目管理和沟通协调能力。

•与实践结合：将“一横”的广度与“一纵”的深度结合，尝试将技术方案用业务语言表达，将技术发现转化为业务风险洞察。

3.多维π型人才

核心安全领域（如实战攻防）达到专家水平，并具备较宽的通用安全知识面。能够独立承担复杂任务，但跨领域间的深度融合和战略影响力提升空间。多维T型人才不仅在原有的T型“一竖”上持续精进，还能发展出甚至个第三深度技能（如从“实战攻防”专家发展为同时具备“AI安全”和“数据隐私计算”深度的“π型人才”或“梳子型人才”）。同时，具备卓越的领导力、战略思维和跨部门协调能力，能够从业务方面思考安全，推动安全从业务创新成为业务创新的一部分。

典型岗位：首席安全官（CSO）、首席数据官（CDO）、企业安全架构师、AI安全科学家、安全研发总监。

发展路径建议：

•发展第二条/第三条“一竖”：以第一条“一竖”为基础，选择相邻或互补的新兴领域（如AI安全专家发展数据安全能力），进行深度学习和实践。积极参与跨领域项目，如AI安全产品的设计与开发、隐私方案计算的落地。

•提升领导力与战略思维：参与高层安全决策，承担团队管理职责，主导大型复杂安全项目。通过外部高端管理培训，提升对行业趋势的判断力、战略规划和资源整合能力。

•构建个人品牌与行业影响力：参与行业标准制定、在行业会议上分享经验、发表高水平研究成果、积极贡献开源社区，成为行业内的意见领袖。

•强化人文素养与职业道德：尤其针对高管层和关键基础设施单位，提升职业操守、风险意识和人文素养，确保在复杂利益冲突中做出正确判断。